La gran aventura de Patagonia: el tenaz deseo de Yvon Chouinard de redefinir los negocios

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La gran aventura de Patagonia: el tenaz deseo de Yvon Chouinard de redefinir los negocios

Un líder de negocios inspirador que creó una marca de ropa dedicada a la conservación ambiental.

Hace casi 60 años, Yvon Chouinard compró algunas herramientas en una tienda de chatarras, aprendió herrería de manera autodidacta e hizo equipos para escalar en roca que vendió desde el baúl de su auto. No tenía un objetivo idealista en mente. Solo quería ganar el dinero suficiente para ir a escalar y desarrollar mejor equipamiento. Incluso después de contratar algunos amigos, alquilar un espacio de trabajo y formar una empresa llamada Chouinard Equipment, su primer catálogo ─una página con los elementos y sus precios─ les advertía los clientes que no esperaran entregas rápidas durante el verano. Era plena temporada de escalada.

Marc Gunther • 19 de junio de 2016

Marc Gunther • 19 de junio de 2016

Esos orígenes humildes dieron lugar al nacimiento de Patagonia, la empresa de indumentaria y equipamiento de aire libre admirada a nivel mundial por sus prácticas comerciales cargadas de valores y su éxito económico. Chouinard (se pronuncia shuinar) no se propuso crear Patagonia con la idea de que fuera una de las compañías más influyentes y socialmente responsables del mundo, pero sigue haciendo negocios a su manera, desafiando la sabiduría comercial convencional. ¿Cómo? Poniendo al planeta en primer lugar, haciendo productos duraderos, diciéndoles a los clientes que compren menos, compartiendo sus ganancias con movimientos comunitarios ambientalistas, difundiendo el mensaje de sustentabilidad en todo el mundo, y sí, diciéndoles a las personas que trabajan allí que, mientras cumplan con sus tareas, pueden ir a surfear los días de olas buenas, esquiar con nieve polvo recién caída y escalar montañas cuando sientan la necesidad.

Desde sus comienzos, los empleados de Patagonia han tenido la libertad de ir a surfear los días de olas buenas. Foto de Kyle Sparks/Cortesía de Patagonia

Desde sus comienzos, los empleados de Patagonia han tenido la libertad de ir a surfear los días de olas buenas.
Foto de Kyle Sparks/Cortesía de Patagonia

La revista B Magazine ha decidido poner a Patagonia en la portada porque esta empresa no es solo una marca con consciencia ecológica que intenta gestionar su propia huella de impacto ambiental. Es una fuerza para el cambio de la forma de hacer negocios en el mundo.

“Espero influenciar a más empresas a hacer lo correcto”, Chouinard le dice a B Magazine sobre la conservación ambiental en los negocios. Y lo logra. La tienda minorista más grande del mundo, Wal-Mart, recurrió a él y a Patagonia para pedirle su consejo para encontrar formas de ser más sustentable.

Hoy, a los 77 años y con su empresa acercándose a los mil millones de dólares en ventas, Chouinard está buscando nuevos horizontes. Su compañía se está expandiendo hacia los alimentos, un fondo de inversión de riesgo y energía solar residencial; ninguna de estas actividades se relaciona directamente con la indumentaria, pero todas están alineadas con los objetivos y la misión de Patagonia. “No creo que la gente haya pensado bien qué se puede hacer con la agricultura”, dice Chouinard. “Yo lo veo como una oportunidad”.

Como buen escalador y aficionado de la aventura, Chouinard no escaló a su nivel de influencia y éxito sin una cuota de tropezones y correcciones de rumbo. El mayor obstáculo de la compañía ─una crisis existencial y financiera importante─ se disparó por un período de crecimiento explosivo. La empresa no existiría en la actualidad si Chouinard no hubiera analizado los motivos de su existencia y medido continuamente su impacto en el mundo con el objetivo de hacer el mayor bien y el menor daño posibles.

Una mirada sobre el impacto ambiental de Patagonia: Yvon pregunta ‘¿Para qué hacemos negocios?’

El éxito casi arruinó a Patagonia. Sucedió mucho después de que Chouinard Equipment se transformara en Patagonia, y Chouinard aprendió una lección que lo ha guiado desde entonces: la devoción para con la calidad que hacía que su negocio de herramientas de escalada fuera un éxito se aplicaba de la misma manera a su empresa de indumentaria.

“Soy una persona motivada por los productos”, cuenta. “Veo los productos y pienso ‘yo podría hacer uno mejor’”.

Patagonia comenzó sus operaciones en 1973 vendiendo ropa para actividades al aire libre a aventureros, a quienes les encantaban sus camisetas de rugby fuertes y coloridas y los shorts standup (“parados) que originalmente estaban hechos de lona y quedaban parados en la mesa una vez que salían de las máquinas de coser. Pronto la marca atrajo también a aquellos menos aventureros.

El programa de incentivos Drive-Less (Maneja menos) les paga a los empleados USD 2 por viaje, y hasta USD 500 por año, por ir a trabajar sin automóvil y ayudar así a reducir el impacto ambiental de la compañía. Foto de Kyle Sparks/Cortesía de Patagonia

El programa de incentivos Drive-Less (Maneja menos) les paga a los empleados USD 2 por viaje, y hasta USD 500
por año, por ir a trabajar sin automóvil y ayudar así a reducir el impacto ambiental de la compañía.
Foto de Kyle Sparks/Cortesía de Patagonia

“De pronto tienes gente de Nueva York comprando estas cosas para subirse a sus Jeep Cherokee edición limitada e ir a sus casas de lujo de Connecticut”, bromea Chouinard. A fines de la década de 1980, la empresa estaba creciendo entre 30 y 50 por ciento por año y tomando gran cantidad de préstamos para abrir nuevas tiendas y oficinas de ventas alrededor del mundo. “Estábamos atosigados por el crecimiento”, comenta.

En 1990 hubo una recesión, y el prestamista principal de Patagonia se retiró. Chouinard se vio obligado a cerrar oficinas y showrooms, y despidió al 20 por ciento del personal, incluidos el CEO y el director de operaciones. Chouinard cuenta: “Fue lo peor que tuve que atravesar en la vida. Muchas de estas personas eran mis amigos, y fue absolutamente mi culpa”.

Después de haber sobrevivido a la recesión, Chouinard y unos doce ejecutivos senior hicieron un viaje grupal de autodescubrimiento a las montañas de la Patagonia, la región silvestre en el extremo meridional de América del Sur cuyo nombre lleva la empresa. Chouinard le preguntó a su equipo: “¿Para qué hacemos negocios?”

El grupo decidió, en primer lugar, que la empresa debería dedicarse a elaborar productos de la mejor calidad, duraderos, simples y que requieran poco cuidado. Como dijo Chouinard una vez: “Uno debería poder lavar la ropa de viaje en el fregadero o en una olla, después colgarla en de una soga y que su aspecto siga siendo decente para subir al avión y volver a casa”. Otra cosa importante para Patagonia es que la calidad también equivale a hacer el menor daño posible al medio ambiente.

El equipo ejecutivo decidió que quería que la compañía apoyara causas ambientales con sus ganancias. Con el tiempo, este objetivo llevó a Chouinard y Patagonia a colaborar en la fundación de 1% for the Planet (Uno por ciento para el planeta), un grupo de más de 1200 empresas y marcas que prometieron dar al menos un uno por ciento de sus ventas anuales a grupos ambientales sin fines de lucro.

El viaje a la Patagonia fue un punto de inflexión. “Me di cuenta, después de 35 años, de por qué estaba en el mundo de los negocios”, escribió Chouinard en Que mi gente vaya a hacer surf: La educación de un empresario rebelde, el libro que publicó en 2005. “Yo quería crear en Patagonia un modelo que en el que otras empresas pudieran inspirarse para sus propias búsquedas de conservación ambiental y sustentabilidad, del mismo modo en el que nuestros pitones y piolets eran modelos para otros fabricantes de equipamiento”:

Cuando volvieron a California, Chouinard y sus colegas resumieron lo que pensaban en una declaración de su misión que ha guiado a Patagonia desde ese entonces: “Desarrollar el mejor producto, no causar daños innecesarios, utilizar los negocios para inspirar e implementar soluciones a la crisis ambiental”.

A fin de inculcar el recientemente definido sistema de valor en el personal, Chouinard llevó a sus empleados a viajes de una semana llenos de aventura a lugares como Yosemite y Marin Headlands.

Un rebelde, un inadaptado, un estudioso del zen: la transformación en un líder de negocios inspirador

Para fundar una empresa no convencional hace falta una persona no convencional. A los veintitantos años, la mayoría de las personas están en la universidad o empezando una carrera profesional, pero Chouinard deambulaba por ahí. Viajó a Yosemite, las Montañas Rocosas de Canadá, las Montañas de Shawangunk en Nueva York, al Distrito de los Picos en Inglaterra y a los Alpes. Algunos años, durmió 200 días o más bajo las estrellas en la bolsa de dormir que le quedó del ejército. Una vez estuvo 18 días en una cárcel en Arizona bajo el cargo de “vagar sin rumbo sin medios de manutención aparentes”.

Incluso luego de fundar Patagonia en la década del 70, Chouinard se seguía viendo a sí mismo como un escalador, un surfista, un kayakista, un esquiador, un herrero. Cualquier cosa menos un tipo de traje. Los políticos y los empresarios le parecían viles y, las corporaciones, “la fuente de todos los males”. Chouinard era, para él, un rebelde, un inadaptado, un estudioso del zen cuyos héroes eran John Muir, Henry David Thoreau y Ralph Waldo Emerson.

Ninguna persona que buscara una carrera tradicional en los negocios hubiera venido a Patagonia en ese entonces. “Atraíamos gente brillante, inquieta, no convencional”, cuenta Chouinard. Y agrega: “No me gusta que me digan lo que tengo que hacer y tampoco me gusta decirles a los demás lo que tienen que hacer”. En Patagonia, la sigla MBA corresponde a Management by Absence (Administración en ausencia). “Yo me voy de mayo a noviembre; probablemente llamo un par de veces. Funciona”, dice Chouinard.

La dedicación para con la calidad de Patagonia refleja el motivo por el que Chouinard y sus colegas empezaron a fabricar equipamiento: crear mejores productos para poder usarlos ellos mismos. Rediseñaron prácticamente todas las herramientas de escalar; la modificación más famosa fue el reemplazo de los pitones de acero duro, que desfiguraban las rocas cuando los escaladores los clavaban en las grietas para su ascenso, con empotradores de aluminio que causaban menos daño. Crearon ropa funcional y resistente porque ese era el tipo de ropa que querían usar.

Pero a medida que la empresa crecía, Chouinard se dio cuenta de que Patagonia ya no podía apoyarse solamente en su intuición e innovaciones, ni siquiera en las de su equipo. Llevar el enfoque de la compañía para diseñar y fabricar al próximo nivel requería de la ciencia.

La evolución de los materiales: la consolidación del algodón orgánico

En 1994, Patagonia llevó a cabo su primer informe de evaluación del impacto ambiental, que incluía un análisis del ciclo de vida de las fibras que más utilizaba: algodón, lana, poliéster y nylon. El algodón industrial era el peor; la empresa descubrió que el 10 por ciento de todos los agroquímicos de los Estados Unidos eran usados para producir algodón. En la actualidad, incluso, el algodón se cultiva en 2,4 por ciento de los campos del mundo, y aun así representa un 24 y 11 por ciento de las ventas globales de insecticidas y plaguicidas respectivamente, según el WWF (Fondo Mundial para la Naturaleza).

Barbara Heinze repara prendas para Patagonia en Múnich, Alemania, como parte del programa Worn Wear de la compañía. Es la orgullosa dueña hace 30 años de una campera de polar que ella misma reparó. Foto de Tim Davis/Cortesía de Patagonia

Barbara Heinze repara prendas para Patagonia en Múnich, Alemania, como parte del programa Worn Wear de la
compañía. Es la orgullosa dueña hace 30 años de una campera de polar que ella misma reparó.
Foto de Tim Davis/Cortesía de Patagonia

Chouinard decidió que Patagonia debía cambiar y usar algodón orgánico. Le dio a la empresa 18 meses para el cambio y avanzó con ello a pesar de los altos costos. No fue fácil. El algodón orgánico no estaba disponible en cantidades suficientes a través de intermediarios, por lo que la empresa tuvo que recurrir directamente a los agricultores. Hubo que persuadir a sus desmotadores e hiladores para que trabajaran con algodón orgánico, que tiene más hojas y tallos que el convencional y, por lo tanto, es más difícil de hilar. Pero para 1996, todas las prendas de algodón de Patagonia eran orgánicas, y así se han mantenido desde ese momento.

Obviamente, los enfoques osados y hasta revolucionarios para la mejora de los productos siempre ha sido parte de la personalidad de la empresa. “No creo que cambio a algodón orgánico hubiera sido posible si no hubiésemos hecho el cambio de pitones a empotradores”, sostiene Vincent Stanley, sobrino de Chouinard y coautor, junto con Chouinard, del libro The Responsible Company: What We’ve Learned from Patagonia’s First 40 Years (La empresa responsable: Qué aprendimos de los primeros 40 años de Patagonia). “Nos dio confianza cultural”.

Los líderes de la empresa sentían que debían asumir la responsabilidad por todos los eslabones de su cadena de suministro. “Llevar adelante una vida de negocios en continua evaluación es un incordio”, dijo Chouinard una vez. Aun así, Patagonia está permanentemente subiendo los estándares de sus materiales y proveedores.

La evolución de las camperas de polar es un ejemplo. Fueron lanzadas en la década de 1980 en colaboración con Malden Mills en Massachusetts, Estados Unidos, que desarrolló una tecnología para convertir el poliéster a base de petróleo en un polar aislado, liviano y de bajo costo cuyo nombre comercial era Synchilla. Trabajando juntas, ambas compañías aprendieron a hacer una campera de polar a partir de 25 botellas de gaseosa de plástico de un tamaño de un cuarto de galón a mediados de los 90. Más adelante, Patagonia trabajó con Teijin, un fabricante de tela de Japón, para hacer poliéster a partir de fibras recicladas. Las prendas realizadas con dichas fibras recicladas podían después ser devueltas a Patagonia y Teijin para su derretimiento y posterior extrusión.

Ayudar a la competencia, también conocido como ampliar la declaración de la misión de Patagonia

A medida que Patagonia aprendía más sobre su huella ambiental, compartía dicho conocimiento con clientes y otras empresas. En 2007 Patagonia presentó Footprint Chronicles (“Las crónicas de la huella”), un sitio web que explica sus prácticas sociales y ambientales, y que cuenta historias sobre los orígenes de sus productos.

Rick Ridgeway, ejecutivo de larga trayectoria en Patagonia, montañista famoso y primer líder de responsabilidad ambiental, lo expresa de este modo: “Estas diapositivas, videos y entrevistas muestran lo que es bueno de un producto y lo que apesta. Lo bueno y lo malo. Total transparencia”:

En la casa central de Patagonia, 498 paneles solares reducen el impacto ambiental de la empresa ya que disminuyen el consumo de electricidad de la red eléctrica en un 14 por ciento. Foto de Tim Davis/Cortesía de Patagonia

En la casa central de Patagonia, 498 paneles solares reducen el impacto ambiental de la empresa ya que disminuyen
el consumo de electricidad de la red eléctrica en un 14 por ciento.
Foto de Tim Davis/Cortesía de Patagonia

Con el crecimiento del interés corporativo por la sustentabilidad, otras empresas recurren cada vez más a Patagonia en busca de su consejo. Jib Ellison, consultor de sustentabilidad y guía excelso de rafting en río que solía viajar a Siberia con Chouinard, promovió la relación entre Wal-Mart y Patagonia. Mary Fox, vicepresidenta senior de abastecimiento de indumentaria de Wal-Mart, cuenta que su compañía “quería ser más sustentable pero no sabía bien cómo”. En 2008, ejecutivos de Wal-Mart viajaron desde Bentonville, Arkansas a California para sentarse con ejecutivos de Patagonia, y luego Chouinard fue orador de la reunión de sustentabilidad de Wal-Mart.

“Fue una inspiración para Wal-Mart ver una empresa rentable y que funciona bien con una posición moral tan fuerte, productos de tan alta calidad y clientes leales; todo lo que una compañía quiere”, expresa Ellison.

Los cambios siguieron. Después de enterarse sobre el algodón orgánico, por ejemplo, Wal-Mart y Sam’s Club empezaron a vender ropa de yoga, de bebé y para adolescentes de este material. Juntas, las dos cadenas se convirtieron en el mayor vendedor minorista de productos de algodón orgánico.

Esta extraña pareja dio lugar a una gran iniciativa, la Sustenaible Apparel Coalition (Coalición de Indumentaria Sustentable). Nació en 2009 cuando Chouinard y el jefe de merchandising de Wal-Mart, Jim Fleming, invitaron a los CEO de las marcas de ropa más importantes a ayudar a realizar un esfuerzo en toda la industria para estandarizar las métricas de sustentabilidad. El objetivo era desarrollar un idioma común para que todas las compañías pudieran mejorar su rendimiento ambiental, lidiar con situaciones relacionadas con la mano de obra en la cadena de suministro y, con el tiempo, persuadir a los consumidores de que los pedidos de ropa de orígenes sustentables eran importantes. Ridgeway de Patagonia y Fox de Wal-Mart visitaron otras empresas, como Target, J.C. Penney y Nike, para convencerlos de que se unieran.

“Nunca hubiéramos podido arrancar sin el apoyo de Patagonia, y en especial de Rick Ridgeway”, cuenta Jason Kibbey, que se convirtió en el CEO de la coalición.

Hoy en día, la Sustainable Apparel Coalition cuenta con 175 vendedores minoristas, fabricantes, proveedores y organizaciones no gubernamentales. La coalición ha desarrollado el índice de Higg, una herramienta de medición estandarizada de la cadena de suministro, que algunas empresas ─Patagonia incluida─ están utilizando.

Patagonia siguió extendiendo su alcance y se expandió a la industria alimentaria con Patagonia Provisions. El fondo de capital de riesgo de Patagonia, $20 Million & Change, ha ayudado a arrancar a empresas pequeñas. Y en marzo del año pasado, Patagonia se unió junto con otras empresas B, Kina’ole Capital Partners, New Resource Bank, Beneficial State Bank y la empresa de instalación de energía solar Sungevity, a la creación de un fondo de 35 millones de dólares para financiar energía solar residencial en techos. Informalmente, algunos ejecutivos de Patagonia, en especial Ridgeway y Stanley, aconsejan a un amplio rango de compañías. Rose Marcario, CEO de Patagonia, cuenta: “Recibo llamados de varios CEO, probablemente varias veces por mes. Somos muy transparentes sobre nuestro camino”.

El dilema del crecimiento: equilibrar las ventas de Patagonia con la conservación ambiental

Patagonia sigue haciendo preguntas difíciles sobre su conservación ambiental y social. Los químicos que se utilizan en los acabados de la tela repelente de agua durable funcionan muy bien, pero algunos productos derivados de los tratamientos a base de fluorocarburos son tóxicos y pueden quedar en el medio ambiente. Entonces, ¿Patagonia debería “hacer el mejor producto” o “no causar daños innecesarios”? Ambas afirmaciones son parte de la misión. Por ahora, está invirtiendo en tecnología química más limpia, tal como se explica en The Cleanest Line blog. “Estamos trabajando arduamente para encontrar un reemplazo que tenga el mismo rendimiento”, cuenta Cara Chacon, directora senior de responsabilidad social y ambiental de la empresa.

Otro gran desafío: hace cuatro años, una auditoría interna descubrió que había personas sometidas a trabajo forzado en la cadena de suministro de Patagonia en Taiwán. Se trataba de los así llamados proveedores Nivel 2, molinos que convierten la materia prima en las telas que luego los proveedores que trabajan directamente para Patagonia cortan y cosen para formar las prendas. Estos molinos usaban intermediarios de mano de obra que les cobraban tarifas ilegales ─hasta siete mil dólares─ a los trabajadores que querían un puesto, y hacían que se endeudaran con montos que no podrían devolver. Patagonia contrató a Verité, una organización sin fines de lucro muy respetada y con amplia experiencia en asuntos relacionados con la cadena de suministro y los derechos humanos, para investigar y ayudarlos a delinear reformas. Una vez más, Patagonia contó toda la verdad en su blog.

Con Verité, Patagonia creó un conjunto de normas de 46 páginas y abierto al público respecto de la contratación de trabajadores migrantes con el fin de acabar con las prácticas de empleo explotadoras. Además, les pidió a los proveedores que les devolvieran el dinero a los trabajadores explotados. Pero nadie piensa que el problema esté resuelto. “Es una tarea enorme y hay desafíos en todos lados, pero estamos progresando”, dice Chacon.

Existe otro tema fundamental que tampoco ha sido resuelto: ¿Patagonia podrá seguir creciendo sin expandir su huella ambiental? Esta conversación ha estado presente en la compañía durante décadas: un ensayo de 1991, “Reality Check” (Verificación de la realidad), incluido en el catálogo de la empresa, les recordaba a los clientes que todos los productos manufacturados, incluidos los de Patagonia, causan daños. Patagonia empezó a alentar fuertemente a sus clientes a no comprar cosas que no necesitaran. En 2011, el día del Black Friday, la compañía generó un revuelo impresionante tras publicar un anuncio de una página entera en el diario The New York Times que decía “No compres esta campera”.

Patagonia alienta a los clientes a reparar la ropa que compran o bien a enviarla a la empresa para la reparación. Patagonia opera la planta de reparación de prendas más grande de América del Norte y arregló más de 40.000 en 2015. El personal minorista está capacitado para ocuparse de trabajos de reparación simples, que totalizan miles más. Toda la ropa de Patagonia que esté completamente gastada puede ser llevada a la empresa para su reciclaje.

Pocas empresas hubieran publicado “The Elephant in the Room” (“El tema del que nadie quiere hablar”), un ensayo sobre el crecimiento corporativo escrito por Ridgeway en el catálogo de Patagonia de 2013. Ridgeway expresó que la empresa abordaría los desafíos ambientales planteados por su propio crecimiento en ensayos, blogs, emails e historias, y agregó: “Pero Patagonia es una empresa en crecimiento, y para los dos últimos años ese crecimiento fue de cifras de dos dígitos. Sería justo preguntar si estamos siendo hipócritas”.

Estos problemas implican desafíos para la próxima generación de propietarios y líderes de Patagonia. Chouinard es el dueño actual de la empresa junto con su esposa, Malinda, y sus hijos Fletcher y Claire; ambos trabajan en la compañía y, en algún momento, tendrán el dominio pleno. Chouinard cree que el hecho de ser propiedad privada le permite a Patagonia ser más agresiva en su innovación. “De ninguna manera quiero que esta empresa cotice en bolsa”, dice.

La planificación de la sucesión es uno de los grandes motivos por los que Patagonia se convirtió en una benefit corporation (tipo de empresa que genera beneficios para la sociedad) y en una Empresa B certificada en 2012. Con la modificación de su acta constitutiva y la inclusión de su compromiso con el cuidado ambiental y social, Patagonia codificó legalmente sus valores. Chouinard cree que tener la estructura de una benefit corporation “crea el marco legal para permitir que las empresas impulsadas por una misión como Patagonia puedan mantener esa característica durante la sucesión de sus mandatos, los aumentos de capital y aún en cambios en la titularidad, ya que se institucionalizan los valores, la cultura, los procesos y los altos estándares establecidos por los emprendedores fundadores”.

En pocas palabras: como su ropa y su equipamiento, la misión de Patagonia está hecha para durar.


Este artículo apareció originalmente en la edición de verano de 2016 de B Magazine.

Para más información sobre $20 Million & Change y lea A Timeline of Patagonia’s Landmarks in Socially Responsible Business.